Jan Exner Team GmbH
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Ist Pre-Framing besser als Re-Framing?

Ist Pre-Framing besser als Re-Framing?

Angewandtes NLP im Business – Pre-Framing ist besser als Re-Framing

 

- Am praktischen Beispiel eines Projektteam Kick Offs -

Bevor wir anhand eines Beispiels in das Thema starten, hier eine kurze Definition aus dem NLP Lexikon der CNLPA, was im NLP unter dem Begriff Framing allgemein verstanden wird:

Frame ist der Rahmen, die Bedeutung für eine Aussage, eine Handlung, ein Ereignis. Framing bedeutet, etwas in einen Rahmen zu stellen, ihm Bedeutung zu geben. Bedeutungsgebung ist ein Prozess, der automatisch und unbewusst die ganze Zeit (Anm.: in jedem von uns innerlich) läuft. Etwas „Äußeres“ sinnvoll zu verarbeiten (es wahr-zu-nehmen) heißt: es in einen bedeutungsgebenden Rahmen zu stellen. Ohne diesen Prozess wären Menschen der Fülle „äußerer Daten“ ausgeliefert: sie würden die Orientierung verlieren und wären unfähig, sinnvoll zu handeln.

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Gruppendynamik in Blended Learning Szenarien fördern

Gruppendynamik in Blended Learning Szenarien fördern

Daß die onlinegestützte Kommunikation mit vielerlei Herausforderungen gespickt ist, wurde mittlerweile hinreichend untersucht, konträr diskutiert und ausführlich dokumentiert.

Als ein Beispiel dafür mögen diese Ansätze dienen: Das Kanalreduktionsmodell postuliert, daß aufgrund der bei der asynchronen computergestützten Kommunikation wegfallenden non-verbalen Anteile die Kommunikationsinhalte weniger relational sind als bei „face to face“ Situationen. Es wäre also zu erwarten, daß eine onlinegestützte Gruppenarbeit unter diesen Umständen schwierig bis unmöglich erscheint. Das Modell der reduzierten sozialen Hinweisreize hingegen begrüßt im Rahmen der computergestützten Kommunikation den Wegfall sozialer Kontexthinweisreize. Der soziale Status des jeweiligen anonymen Gegenübers ist ohne weiteres nicht zu erkennen, darauf beruhende motivationale Einschränkungen bei der Beteiligung an online Diskussionen verlieren ihre Wirksamkeit.

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From Good to Great – Wie lassen sich aus guten Unternehmen Spitzenunternehmen formen?

Das Buch „Good to Great“ ist aus einer Studie hervorgegangen, die verschiedene US-Unternehmen auf ihren Erfolg hin betrachtet hat. Wie entsteht aus einem guten Unternehmen ein Spitzenunternehmen? Das ist die Kernfrage des Buches, zu dem Jim Collins empirische Antworten gibt. Seiner Meinung nach kann so gut wie jedes Unternehmen es schaffen, seine Gestalt und Leistungsfähigkeit zu verbessern, wenn es die folgenden Rahmenbedingungen anwendet. Hierbei sollte allerdings beachtet werden, dass alle Unternehmen, die er in seinem Buch erwähnt und verglichen hat, Aktiengesellschaften sind.

Im Folgenden einige allgemeine Thesen die Collins während seines Vergleich darstellt und später noch weiter in seinem Buch ausführt.

  • Bei den Spitzenunternehmen kamen in 10 von 11 Fällen die CEO’s von innerhalb der Firma und waren keine „Top-Manager“ von Außerhalb
  • Die Idee, dass die Vergütung von Führungskräften eine wesentliche Rolle bei den Spitzenunternehmen spielt wird in der Studie nicht unterstützt
  • Es gab keine wesentliche Unterschiede bei den Strategien der Firmen
  • Die Spitzenunternehmen konzentrierten sich auf das „was wir nicht tun sollten“ anstatt auf das „was tun wir“
  • Technologie und technologischer Fortschritt haben keinen wesentlichen Anteil daran ob eine Firma hervorragend wird oder nicht. Technologie kann den Wandel innerhalb der Firma beschleunigen, aber nicht der Grund zum Wandel sein.
  • Die Spitzenunternehmen achteten wenig darauf Wandel zu managen, Menschen zu motivieren oder eine gemeinsame Ausrichtung und Einstellung zu erzeugen.
  • Die Spitzenunternehmen hatten keine großen Events oder Programme um einen Wandel anzudeuten.

Als Überblick über die Rahmenbedingungen die sich durch das Buch ziehen betrachtet Collins den Wandel eines Unternehmens als Prozess von Zusammenstellung (Aufbau) und Durchbruch welcher in drei grobe Stufen eingeteilt werden kann: Disziplinierte Menschen, disziplinierte Gedanken und disziplinierte Handlungen. Dieser Prozess ist umrandet von einem Schwungrad, welches den gesamten Prozess von gut zu großartig gestaltet.

Disziplinierte Menschen

Zunächst eine kurze Beschreibung dessen, was Level 5 Führungsqualitäten bedeuten: Die Führungskräfte der Spitzenunternehmen sind eher ruhig, reserviert, bis hin zu schüchtern mit einer Mischung aus persönlicher Demut und professionellem Willen. Sie stellen ihr Ego eher hinten an und fügen sich dem Ziel ein Spitzenunternehmen zu schaffen. Nicht dass sie kein Ego haben oder Eigeninteresse. Tatsächlich sind sie sehr ehrgeizig, aber ihr Ehrgeiz gilt zuerst dem Unternehmen und nicht sich selbst. Sie sind mit einem unheilbaren Bedürfnis angesteckt, nachhaltige Resultate zu liefern. Egal wie hart die Entscheidungen sind, Level 5 Führungskräfte sind entschlossen alles zu tun um die Firma hervorragend zu machen.

Zuerst wer, dann was: Noch bevor die Frage nach der Vision, der Strategie, der Gesellschaftsstruktur und der Taktik gestellt wurde, stellte man sich zunächst die Frage, welche Führungskräfte und Mitarbeiter überhaupt die Richtigen für die Unternehmenszukunft waren. Im Bereich der Mitarbeitereinstellung entdeckte Collins hierbei drei folgenden Prinzipien die diese Entscheidungen unterstützten:

  1. Im Zweifelsfall wurde nicht eingestellt, sondern weiter Ausschau gehalten. Der Grund hierfür war, dass die Firma nur wachsen sollte, so lange es für sie möglich war die richtigen und fähigen Leute anzuziehen.
  2. Wenn man weiß, dass man Mitarbeiter ändern bzw. auswechseln muss: handeln!
  3. Den besten Mitarbeitern die größten Gelegenheiten (Aufgaben) geben und nicht die größten Probleme

Diszipliniertes Denken

Der Realität ins Auge blicken: Alle Spitzenunternehmen begannen ihren Change-Prozess damit, „der Realität ins Auge zu sehen“. Nur durch die ehrliche und nüchterne Betrachtung der Erfahrungen, Daten und Fakten sahen sich die Manager im Stande Entscheidungen zu fällen, die aus ihrer Firma langfristig ein Top-Unternehmen machen würden.

Das Igel-Prinzip: Dieses Prinzip beruht auf der Beobachtung, dass die weniger erfolgreichen Vergleichsunternehmen wie schlaue Füchse von einer Strategie zur anderen sprangen. Die Spitzenunternehmen andererseits igelten sich sozusagen ein, indem sie konsequent an ihrem Ziel festhielten. Das Igel-Prinzip, dass Jim Collins beschreibt, fundiert auf drei essentiellen Fragen:

  1. In welchem Bereich kann die Firma weltweit der Beste werden? (und ebenso wichtig, in welchem Bereich kann sie nicht der Beste sein)
  2. Was ist der wirtschaftliche Motor des Unternehmens? Wenn man in einem Unternehmen eine Kennzahl nimmt – Profit pro x – um systematisch über die Zeit zu wachsen, welches x hätte die größte Auswirkung auf den wirtschaftlichen Motor des Unternehmens? Durch diese Frage erhält man ein tiefes Verständnis in die Abläufe der Firma.
  3. Was ist die wahre Leidenschaft des Unternehmens? Die Idee dahinter ist nicht Leidenschaft zu stimulieren sondern zu entdecken, durch was man in jemandem Begeisterung bzw. Leidenschaft wecken kann.

Diszipliniertes Handeln

Eine Kultur der Disziplin: Der zentrale Punkt hinter dieser Idee ist es eine Unternehmenskultur aufzubauen die von diszipliniertem Denken und Handeln geprägt ist. Enge Kontrollmechanismen und bürokratische Hürden werden dadurch überflüssig und die Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten mehr Handlungsspielraum. Des Weiteren ist es wichtig für das Unternehmen, eine „Stop-doing-list“ anzufertigen, um alles was nicht zu der Kernkompetenz der Firma gehört zu identifizieren und zu entfernen.

Technologie als Beschleunigungsfaktor: Wenn sie richtig eingesetzt wird, beschleunigt Technologie die Eigendynamik und die Transformation in Spitzenunternehmen. Diese sind Pioniere in der Anwendung von sorgfältig selektierten Technologien und vermeiden entstandene und kurzfristige Trends. Allerdings kann die Technologie nicht alleine zum Erfolg beitragen. Erst durch die erfolgreiche Strategie- und Mitarbeiterauswahl wird der Grundstock für ein Spitzenunternehmen gelegt.

Das Prinzip des Schwungrads

Spitzenunternehmen haben eine einfache Wahrheit verstanden: Die kontinuierliche Verbesserung und die Lieferung von Resultaten haben eine enorme Kraft und die Mitarbeiter und Führungskräfte werden durch diese Erfolge selbstbewusster. Collins Studie zeigte, dass gute Firmen Zusammenschlüsse und Neuerwerbungen mit anderen Firmen als Beschleunigung ihres Schwungrads nutzten und nicht als Grundlage dafür ansahen. Hierbei beobachtete er zwei grundlegende Prinzipien: Stetigkeit und Zusammenhalt. Diese, angewendet auf das Schwungrad und das Igel-Prinzip, führen zum Durchbruch der Firma am Markt.

Die Punkte von Collins lassen sich jedoch nicht nur auf große, internationale Firmen und börsennotierte Unternehmen anwenden. Auch mittelständische Unternehmen, öffentliche Einrichtungen und selbst Einzelpersonen können diese Richtlinien zu ihrem Wachstum verwenden. Während die Geschäftsabsicht und die zentralen Werte der Firma bewahrt werden, passen sich die Strategien und die Betriebsabläufe der sich ständig verändernden Geschäftswelt an. Dies ermöglicht dem Unternehmen einen hohen Grad an Flexibilität und gewährt langfristigen Erfolg. Generell ist es dabei wichtig, dass das mittlere und obere Management ein tiefes Verständnis für die von Collins dargestellten Punkte entwickelt und diese anwendet. Vereinfacht gesagt: Ein Unternehmen benötigt die Disziplin, stetig gute Entscheidungen zu treffen und diszipliniert zu handeln. Voraussetzung dafür: disziplinierte und verantwortungsbewußte Menschen.

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Der Konnektivismus – Trend, Eintagsfliege, Lerntheorie oder -konzept?

Der Konnektivismus – Trend, Eintagsfliege, Lerntheorie oder -konzept?

Als Konnektivismus wird eine Lernkonzeption verstanden, die als Folge des multimedialen Lernens und dessen Möglichkeiten und Neuerungen entstanden ist (George Siemens, 2005). Diese Konzeption gibt dem Lernen im und durch das Netz und das Netzwerk eine zentrale Bedeutung.

Behaviorismus oder Kognitivismus, selbst Konstruktivismus reichen demzufolge nicht mehr aus, um der Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft Rechnung zu tragen. In einer globalisierten Welt ist es kaum mehr möglich, alle Erfahrungen am eigenen Leibe zu durchleben, zumal das Wissen in exponentiellem Ausmaß wächst, wobei im Umkehrschluß sehr viel Wissen auch sehr schnell veraltet.

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Kompetenzmanagement – Chance für die Personalentwicklung?

Kompetenzmanagement spielt in der Personalentwicklung eine zunehmend größere Rolle. Kompetenzen entstehen nicht ausschließlich im Rahmen einer Erstausbildung, der Aufgabenerfüllung „on the Job“ oder in Weiterbildungsmaßnahmen. Vielmehr sind sie Ergebnis der gesamten Biographie eines Individuums – und daher sehr unterschiedlich von Individuum zu Individuum.

Diese, nicht erst seit der Diskussion um den Konstruktivismus entstandene Erkenntnis erfordert ausgereifte, ganzheitliche Konzepte und Methoden, um im heutigen beschleunigten Zeitalter konkurrenzfähig zu bleiben. Grund genug für uns, einen genaueren Blick auf dieses Thema zu werfen.

Dies hat für uns getan unser langjähriger Partner Werner Bez.

Definition

Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Mitarbeiter-Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen hinsichtlich strategischer Unternehmensziele sicherzustellen. (Reinhardt, K.; 2004)

Ziel des Kompetenzmanagements im Unternehmen ist es, die Potenziale, die jedes Unternehmen aufgrund vorhandener Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten hat, effektiv zu nutzen und Defizite offen zu legen. Kompetenzmanagement ist folglich eine Managementdisziplin, die es Unternehmen ermöglicht, aktiv den eigenen Kompetenzbestand zu steuern und zu lenken.

Bausteine des Kompetenzmanagements

1. Skillmanagement

Welche Kompetenzen werden in welcher Ausprägung für welche Aufgaben benötigt?
Hier kann –und verbindlich wird es nur hier– die Verbindung der Unternehmensstrategie zur operativen Personalentwicklung hergestellt und die „Stellschrauben“ des Unternehmens bezüglich der Anforderung an die Mitarbeiter definiert werden.

Bei der Erstellung dieser strukturierten Anforderungsprofile wird sehr schnell deutlich, dass nicht jede Kompetenz immer in seiner Maximalausprägung erforderlich ist, sowie es auch Unterschiede bei den Kompetenzinhabern, den Mitarbeiter gibt. Diese wesentlichen Differenzierungen (Wissenstiefe und Wissensbreite) ergeben insgesamt eine Struktur, die sich hervorragend zum Aufbau eines Entwicklungsmodells eignet.
Wenn ein Entwicklungs- bzw. Karrieremodell bereits vorhanden ist oder dessen Aufbau geplant ist, muss es die gleiche Struktur wie die Anforderungsprofile aufweisen.

2. Entwicklungsmodell
(Entwicklungslandkarte, Wertigkeitsstufen, Karrieremodell, Führungs-/Fachlaufbahn)

Wertschätzung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern.
Die meisten Unternehmen Investieren sehr viel Geld und Aufwand in die sorgfältige Pflege ihrer Führungslaufbahn(en), z.B. Titel, Altersversorgung, Versicherung, Dienstwagen, Tantiemen, Büroausstattung, Gremienzugehörigkeit usw.. Dies gilt dann für 10-20% der Belegschaft, obwohl von den „restlichen“ 80-90% einige (auch) als nahezu unersetzliche Kompetenzträger gelten.
Für diese Leistungsträger wird (außenwirksam) oftmals wenig bis nichts getan. Wenn überhaupt unternehmensweit eine einheitliche Definition existiert, was ein „unersetzlicher Kompetenzträger“ ist und was ihn ausmacht.

3. Weiterbildung

Möglichkeiten zur Erreichung der erforderlichen Kompetenzen.
Hier soll nicht der „klassische“ Aus- und Weiterbildungskatalog zum x-ten Mal neu aufgelegt, sondern auch aufgezeigt werden, dass es außer einem Seminarbesuch viele weitere Möglichkeiten zum Erwerb von Kompetenzen gibt (z.B. Erfahrung durch bestimmte Tätigkeiten, AC, Rotation, Zusatzaufgaben usw.).

4. Mitarbeitergespräch

Unter dem Motto: Fördern und Fordern ist das Mitarbeitergespräch das zentrale Führungsinstrument als geplantes, präzise vorbereitetes, persönliches Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Konkret ist es die Erweiterung des reinen Beurteilungsgesprächs um die Struktur und Ausprägung der Anforderungsprofile als Unterstützung der Führungskräfte für strukturiertes Feedback, für nachvollziehbare Zielvereinbarungen, zur wirksamen Entwicklungsplanung des Mitarbeiters, sowie als zentrales Messinstrument der Zielunterstützung und –erreichung.

5. Vergütung

An der geforderten Kompetenz gespiegeltes, leistungsabhängiges Vergütungsmodell inkl. Sozialleistungen.
Die Vergütung muss nicht zwingend mit einem Entwicklungsmodell verknüpft sein – schon gar nicht mit einem 1:1-Automatismus. Wenn allerdings die Vergütung leistungsabhängig erfolgen soll und die Leistungen (die Anforderungen) bereits strukturiert dokumentiert sind, ergibt sich logischerweise eine entsprechende Parallelität.

6. Ressourcenmanagement (Führung)

Kompetenzmanagement ist eine Führungsaufgabe. Hier spielen zwei, zueinander in Zielkonflikt stehenden, Führungsdisziplinen eine wesentliche Rolle.
Es gibt viele Firmen und Institutionen, die diese Führungsdisziplinen auch in verschiedene, getrennte Verantwortlichkeiten legen. Dies kann notwendig sein, z.B. wenn die fachliche Verantwortlichkeit zentral in einer Hand liegt global/international – „irgendwo auf der Erde“, die disziplinarische und arbeitsrechtliche allerdings lokal (national) bleiben soll/muss.

6.1 Fachliche Führung

(Ressourceneinsatzmanagement)
Ist die strategische und betriebswirtschaftliche Einsatzsteuerung aller Human-Resources. Klares Ziel ist die betriebswirtschaftliche Erfüllung eines fachlichen Ziels.
Um zu wissen, welche Ressourcen wo, wann und ggf. zu welchem Preis verfügbar sind, ist es nicht nur für global aufgestellte Unternehmen unerlässlich, auf zentrale und einheitlich strukturierte Dokumentationen aller verfügbaren Kompetenzen zugreifen zu können.

6.2 Disziplinarische Führung
(Ressourcenentwicklung)
Die optimale Mitarbeiter-Anzahl mit den erforderlichen Kompetenzen für alle aktuellen und zukünftigen Aufgaben „vorzuhalten“ (rekrutieren, aus-/weiterbilden, halten, austauschen usw.), ist eine immense Herausforderung. Hierfür geben strukturierte Anforderungsprofile, die nach den strategischen Unternehmensausrichtungen entwickelt und gepflegt werden, eine sichere Basis.

Fazit
Unternehmensleitlinien wie „… die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Gut ….“. sind richtig und alleine bei weitem nicht ausreichend.

Effektives Kompetenzmanagement ist das zentrale Fundament für betriebswirtschaftliche und sehr gute Mitarbeiterführung. Der weitere wesentliche Baustein für das gute Fundament hin zu einem wirksamen Kompetenzmanagement sind Führungskräfte mit sehr guten fachlichen und disziplinarischen Führungsqualitäten.

Die Nachhaltigkeit und erfolgsorientierte Wirksamkeit eines Kompetenzmanagements ergeben sich aus der präzisen und sorgfältigen Ausgestaltung der Einzelbausteine sowie dem Bewusstsein und der Berücksichtigung der Abhängigkeiten innerhalb dieses Systems.

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